医療向けに培ったVR技術を量産化し、ゲーム市場へ展開

01STRENGTHS

既存事業の強み

• 1長年蓄積した研究力覚提示を実際の装置に落とし込むまでの、試行錯誤の蓄積があります。
• 2高度なVR技術映像だけでなく、触れた感覚まで含めた体験を設計できます。
• 3設計力顧客ごとの要望に合わせて、仕様を調整できます。
• 4研究機関との連携最新の知見と、評価の場にアクセスできる関係があります。
• 5医療教育での利用実績の蓄積専門性の高い現場で使われてきたことが、技術の信頼につながっています。

02ISSUE

課題｜技術も需要もあるのに、作れない

最大の課題は製造にありました。製造の流れは、設計、材料調達、加工、組立、評価、検査、納品です。この中で、特に材料の調達と加工が、人の手に依存した大きなボトルネックでした。

一方で、既存の顧客からは、年間15台規模の供給を求める声がありました。需要が見えているのに、供給の能力が追いつかない。これが、技術企業に典型的な「量産化の問題」です。

03REAL ISSUE

本当の課題｜研究の成功と、事業の成功は別のものである

課題を整理すると、技術（TECHNOLOGY）はあり、需要（DEMAND）もあるが、生産能力（PRODUCTION CAPACITY）がない、という構造です。研究開発では「1つ作れること」が成功です。事業では「同じ品質で、同じ時間で、何個でも作れること」が成功です。この二つの間にある溝が、量産化の壁です。

ここでの確認項目は、加工時間、材料、再現性、品質、設備、標準作業、人員です。技術の高さとは別の言葉で、事業を点検する必要があります。

04PROBLEM TREE

課題を掘り下げる

目に見える問題から、その原因、さらにその奥にある経営上の制約まで、順に掘り下げて整理しました。表面の症状に対処するだけでは、同じ問題が形を変えて戻ってくるためです。

• 1表面｜需要に対して供給が足りない年間の供給要望に、製造が追いつきません。
• 2原因｜製造が手作業中心調達と加工に時間がかかり、個体差も出ます。
• 3さらに奥｜研究と量産の設計が分かれていない1つ作る力と、繰り返し作る力が別の能力として整えられていません。
• 4経営上の制約｜技術の価値が、特定の顧客に閉じている市場が限られ、成長の幅が決まっています。

05BUSINESS BEFORE

支援前の事業｜力覚・VRの研究開発企業

この企業は、仮想空間の中で「触れた感覚」「力が返ってくる感覚」を再現する力覚提示の技術と、VR技術の研究開発を長く続けてきました。主な顧客は、手術などのトレーニングに使う医療教育の分野です。装置は顧客ごとに仕様を調整して納めるため、設計の力と、研究機関など外部との連携の力が事業の土台になっています。

つまりこの企業の価値は、完成した「製品」よりも、「仮想空間で触感をつくる」という技術そのものにありました。

06PHASE 1

第一段階の計画｜手作業をデジタル製造へ

支援では、3Dプリンター、マシニング（切削加工）、CAD/CAMを利用して、手作業の工程をデジタルの製造に置き換えることが整理されています。設計データから直接加工できるようになれば、加工の時間だけでなく、人による個体差も減ります。

工程全体の効果は、立ち上げ後の測定で確かめます。

07PHASE 2

第二段階の計画｜同じ技術を、別の市場へ

量産の能力が整うと、次の問いが生まれます。「この技術を欲しがる、別の顧客は誰か」。支援では、医療教育のBtoBから、ゲームを楽しむ個人のBtoCへ、市場を広げることが整理されています。

ここで変えないものは、コア技術である「仮想空間での触覚・力覚」です。変えるのは、顧客、用途、価格、販路、マーケティングです。新しい技術を発明するのではなく、既存の技術を別の場所へ移す。これが、市場転用（Core Technology Market Transfer）という考え方です。

08DEMAND

需要の確かめ方｜いきなり作らない

支援では、ゲームユーザーへのインタビューも行っています。いきなり製造に進まず、顧客の反応、価格の感覚、需要の有無を確かめたうえで商品化を進める設計です。BtoBの専門機器の価格感覚は、個人向けにはそのまま通用しません。技術の転用で最も起こりやすい失敗は、「作れるから売れるはず」という思い込みです。

確かめる順序は、反応 → 価格 → 需要の大きさです。この順序を守ることが、設備投資の前提を支えます。

09CHANNEL

販路の考え方

計画に挙げられている販路は、日本語のWebサイト、英語のWebサイト、検索（SEO）、Web広告、SNS、紹介などです。ゲーム向けの製品は、物流の面でも情報の面でも海外に届けやすい特徴があります。そのため、最初から国内と海外の両方を視野に置いています。

BtoBの営業と違い、BtoCでは「知ってもらう」ことが最大の課題になります。販路は、売る場所ではなく、知ってもらう経路として設計します。

10STAKEHOLDERS

関係者ごとに見る｜誰にとって何が変わるか

一つの構想は、立場によって見える意味が変わります。

• 1既存の医療教育の顧客供給の待ちが短くなる可能性があります。
• 2新しいゲームユーザー新しい体験の選択肢が増えます。
• 3社内の技術者研究に加えて、量産の標準づくりが仕事になります。
• 4協業先部品・加工・販売で関わる範囲が広がります。

11ACTION STEPS

実行に向けた段階（目標）

事業計画で整理された実行の順序を、段階として示します。時期や規模は、策定時点の想定です。

• 1工程の可視化各工程の時間と、人への依存を測ります。
• 2デジタル製造の導入設計データから加工までの流れを整えます。
• 3品質の標準化検査と作業の手順を決めます。
• 4ゲーム向けの検証インタビューと試作で、反応と価格を確かめます。
• 5販路の整備Webと発信を整え、国内外へ展開します。

12CAPACITY MAP

工程の能力を並べて見る｜どこが全体を止めているか

工程ごとの処理能力を並べると、全体の能力を決めているのは、最も遅い工程だと分かります。設計や評価に余力があっても、材料調達と加工が遅ければ、納品できる台数は増えません。そのため、設備投資は「最も高性能な機械」ではなく、「全体の処理能力を最も止めている工程」を優先して選びます。

この企業では、調達と加工が該当しました。ここをデジタル製造に置き換えると、次の制約は組立や検査に移る可能性があります。ボトルネックは解消すると場所が移るため、移った先も、あらかじめ確認項目に入れておきます。

13UNIT ECONOMICS

ユニットエコノミクス｜BtoBとBtoCで何が違うか

BtoBの専門機器は、1台あたりの単価が高く、販売の台数は限られます。BtoCでは、単価は抑えられ、販売の数が大きく変わります。逆に、量産の仕組みができれば、BtoBの納期短縮にも、BtoCの価格設計にも使えます。一つの投資が二つの市場を支える構造です。

• 1BtoB（医療教育）単価が高い／台数は限定／仕様調整が必要。
• 2BtoC（ゲーム）単価は抑える／台数が大きく変わる／標準仕様が前提。

14FACT PLAN

資料の読み分け｜事実・計画・前提・編集部の解釈

同じ重みで読まないために、次の4つに分けて整理しました。公開する説明は、この区別を保ったものです。

• 1事実（FACT）力覚・VRの研究開発と、医療教育向けの装置の提供。製造が人手中心であること。
• 2前提（ASSUMPTION）ゲームユーザーの購入意欲、価格の許容、販売数。
• 3編集部の解釈（INFERENCE）資料から合理的に読める範囲で、「量産化は市場転用の前提条件」と整理しました。

15TAKEAWAY

この事例から分かること

以下は、この事例から一般的に考えられる経営上のポイントです。実際に行った支援内容とは区別しています。

• 1技術があることと、事業になることは別量産の壁を越えて、初めて事業になります。
• 2工程のボトルネックは、次の市場の入口にもなる量産化が、BtoCの事業の構造の前提になります。
• 3作る前に、確かめる反応・価格・需要の順に検証します。

16HOW TO USE

自社の計画に使うときの読み方｜技術の市場転用

この事例を、自社の検討に使うときは、業種の違いに引きずられず、構造を取り出して当てはめると役に立ちます。次の問いに、自社の場合を書き込んでみてください。

• 1自社のコア技術を一文で言うと何か製品名ではなく、技術そのものを書きます。
• 2その技術を欲しがる、別の顧客は誰か業界・用途・価格帯を変えて考えます。
• 3作れる数と、売りたい数に差はないか量産の壁を点検します。
• 4顧客の反応を、作る前に確かめられるかインタビューや小規模な検証を計画します。