自社工場と加工設備を持ち、下請けから元請けへ事業構造を転換

01STRENGTHS

既存事業の強み

• 1加工の技術図面を形にする経験と、品質を見極める力があります。
• 2顧客からの相談発注者から直接、相談が寄せられる関係があります。
• 3柔軟な製造の手配設備を借りる形のため、案件に応じた対応ができます。
• 4地域・業界のつながり既存顧客や、業界・地域のネットワークがあります。

02ISSUE

課題｜技術も相談もあるのに、直接取引ができない

この会社には、加工の技術があり、顧客から「作れないか」という相談も来ています。それでも直接取引ができないのは、自社の工場と設備がないためです。顧客からすれば、設備のない会社に、納期や品質を直接任せることは難しいからです。

結果として、顧客と自社の間に元請が入ります。顧客、元請、自社という順に仕事が流れ、中間マージンが発生します。

03REAL ISSUE

本当の課題｜営業力ではなく、商流の構造である

課題を「営業を強化する」と捉えると、答えがずれます。この会社に不足しているのは営業の努力ではなく、直接取引を受けられる体制、つまり工場と設備です。顧客がいて、技術があり、相談があるのに、受けられない。設備がないことが、商流そのものを決めていました。

だから、解決の中心は、営業の追加ではなく、事業構造の転換になります。

04PROBLEM TREE

課題を掘り下げる

目に見える問題から、その原因、さらにその奥にある経営上の制約まで、順に掘り下げて整理しました。表面の症状に対処するだけでは、同じ問題が形を変えて戻ってくるためです。

• 1原因｜元請を介した取引になっている直接の契約を受けられません。
• 2さらに奥｜自社の工場と設備がない顧客が直接任せる条件を満たせません。
• 3経営上の制約｜バリューチェーン上の位置価格と顧客情報を、自社で持てません。

05STRATEGY

選んだ打ち手と、その理由

計画の最も重要な考え方は、既存の製品を無理に元請取引へ切り替えないことです。既存の取引先との関係を壊さずに、新規の製品から元請取引を始めます。既存の商流を急に変えるのではなく、新しい製品で新しい商流をつくる。この順序が現実的です。

06BUSINESS BEFORE

支援前の事業｜設備を借りて作る加工会社

この会社は、建築用の金属製品などを加工しています。技術はありますが、自社の工場と設備は持っていません。他社の工場と設備を借りて製造する形で事業を行ってきました。商流は、発注者から元請、元請から自社、そして製造、という流れです。

07NEW PRODUCT

新規製品｜貨物自動車等に使われるステンレス部品

新規製品は、貨物自動車などに使われるステンレス製品です。既存の顧客から「ステンレスの部品を作れないか」という具体的な相談があります。設備を整えれば応えられる相談が、先にあるということです。

設備を先に揃えて営業を始めるのではなく、顧客の相談があり、設備の制約で応えられず、設備投資をして受注する。この流れは、顧客の声が起点の設備投資（Customer Pull）です。需要の裏付けがあるため、投資の不確実さが小さくなります。

08EQUIPMENT

設備｜切断・溶接・仕上げ

必要な設備は、切断、溶接、仕上げの加工設備です。他社の設備を借りていた工程を、自社で持つことになります。工程が自社で完結すれば、納期の調整や品質の管理を自社で行えます。これが、顧客が直接任せられる条件になります。

09SALES

販売の考え方

販売先は、既存の顧客、既存顧客からの紹介、業界団体、地域のネットワークです。新たな営業の仕組みを大きくつくるのではなく、すでにある信頼を起点にします。

10STAKEHOLDERS

関係者ごとに見る｜誰にとって何が変わるか

商流の変化は、関係者に異なる意味を持ちます。

• 1発注者窓口が一つになり、直接相談できます。
• 2現在の元請新規製品の領域では、役割が変わります。
• 3社内製造・品質・調達の責任が増えます。

11ACTION STEPS

実行に向けた段階（目標）

事業計画で整理された実行の順序を、段階として示します。時期や規模は、策定時点の想定です。

• 1現在の商流の整理誰に何を、どう納めているかを書き出します。
• 2新規製品の需要確認顧客の相談を、数量と単価で確かめます。
• 3設備の整備切断・溶接・仕上げの設備を整えます。
• 4新規製品の受注開始元請として直接受注します。

12VALUE CHAIN

バリューチェーン上の位置を見る

製造業では、自社がバリューチェーンのどこにいるかで、利益の取り方が変わります。発注者、元請、自社、製造という流れの中で、自社が「製造」の位置にいる限り、価格と顧客情報は上流の元請が持ちます。自社の工場と設備を持つことで、自社は「受注して製造する」位置に移ります。

これは、設備という手段で、事業の位置を変える投資です。生産能力を上げるための投資とは、見るべき指標が変わります。生産量ではなく、直接取引の比率や、価格を自社で決められる範囲を見ます。

13FACT PLAN

資料の読み分け｜事実・計画・前提・編集部の解釈

同じ重みで読まないために、次の4つに分けて整理しました。公開する説明は、この区別を保ったものです。

• 1事実（FACT）他社の工場と設備を借りて製造していること。顧客から直接の相談があること。
• 2計画（PLAN）自社の工場と設備の整備、新規製品での元請取引の開始。
• 3前提（ASSUMPTION）取引先数、単価、回数、受注の見込み。
• 4編集部の解釈（INFERENCE）「課題は営業力ではなく商流の構造」は、資料から合理的に読める整理です。

14TAKEAWAY

この事例から分かること

以下は、この事例から一般的に考えられる経営上のポイントです。実際に行った支援内容とは区別しています。

• 1設備投資は、生産能力だけを変えるものではない企業がバリューチェーンのどこに位置するかを変えます。
• 2課題が営業にあるとは限らない商流の構造が課題のことがあります。
• 3既存を切り替えず、新規から変える関係を壊さずに構造を変えられます。

15HOW TO USE

自社の計画に使うときの読み方｜下請けからの脱却

この事例を、自社の検討に使うときは、業種の違いに引きずられず、構造を取り出して当てはめると役に立ちます。次の問いに、自社の場合を書き込んでみてください。

• 1自社と顧客の間に、誰がいるか商流を書き出します。
• 2直接取引できない理由は、営業か、設備か真因を特定します。
• 3新しい商流は、新製品から始められるか既存を壊さない順序を考えます。