自社で車両を増やし続ける成長モデルから、同業者を支えるBtoB型サービスへ。

01STRENGTHS

会社が持っていた強み

事業計画の中で最も重要な強みとして整理されているのは、「保険」「レンタカー」「レッカー」「顧客対応」を、一つの顧客体験として提供していた点です。個々のサービスは、それぞれ専門の事業者が存在します。しかし、顧客が事故に遭った瞬間に、一か所へ連絡すればすべてが動き出すという体験を実現できている会社は多くありません。

• 1一つの窓口で完結する顧客体験事故に遭った人は、保険会社、レッカー会社、修理工場、レンタカー会社へ別々に連絡する余裕がありません。窓口が一つであることは、顧客にとっての負担を大きく減らし、「この代理店にお願いしてよかった」という記憶になります。
• 2事故という「最も困っている場面」で関われること保険は、使う機会が少ない商品です。しかし、使う場面は顧客にとって最も不安な瞬間です。その場面で信頼を得られることは、保険商品そのものの価格競争とは別の価値を生みます。
• 3元の日常へ戻すところまで考えるホスピタリティ保険会社として処理するだけでなく、「元の日常へ戻すところまで考える」という姿勢が、この企業の差別化の根拠として整理されています。サービスの質は、仕組みだけでなく、対応する人の考え方に支えられています。
• 4レンタカー・レッカー・修理の実務ノウハウ事故後の対応には、車両の手配、搬送、修理の段取り、保険との連携といった実務の知識が必要です。実際に運用してきた経験そのものが、他社にはすぐ真似できない資産です。

02CORE ISSUE

本質的な経営課題

事業計画で整理された本質的な課題は、「既存のモデルのまま規模を拡大すると、資本効率と事業リスクが悪化する」ことです。レンタカーの売上を増やすためには、車両を購入し、保管する場所を用意し、メンテナンスをし、事故があれば修理をし、それらを管理する人員を確保する必要があります。つまり、売上を増やすことと、固定資産や固定的な費用を増やすことが、切り離せない関係にありました。

車両が増えれば、保管費が増える。保管費が増え、管理する人員が増えれば、人件費や管理コストが増える。最終的には、キャッシュフローへの負担が増えていく。この連鎖こそが、「売上が伸びるほど問題が大きくなる」という経営構造の正体です。

ここで重要なのは、課題が「売上が足りないこと」ではなく、「売上の増やし方そのもの」にあるという点です。売上を増やす手段を変えない限り、成長は負担の増加と同じ速さで進みます。経営者にとっては、事業が好調であるからこそ見えにくい、成長の裏側にある構造の問題でした。

03STRATEGY

選んだ打ち手と、その理由

事業の方向性を考えるうえで、大きく二つの道が比べられます。一つは、これまでの延長として、自社で車両を増やしながら、BtoCで顧客を広げていく道。もう一つは、事故対応の機能そのものを他の代理店に提供する、BtoBへ転換する道です。

前者は、顧客を増やすために自社の資産を増やし続ける必要があります。需要が増える間は成長できますが、需要の波や事故の発生状況、車両の稼働率に、経営が左右されやすくなります。後者は、顧客である代理店が増えても、自社が同じ割合で車両を増やす必要がありません。連携する事業者の資産と能力を活用するため、拡大のスピードと資産の増加を切り離すことができます。

この比較から導かれる結論は明確でした。従来は「顧客が増える → 車両も増やす必要がある → 固定資産が増える」だった構造を、「加盟する代理店が増える → 自社車両を同じ割合で増やさなくてよい → ネットワークを拡大できる」へ変える。つまり、資産を保有して成長する事業から、ネットワークで成長する事業への転換が、今回の戦略の核心です。

04COMPANY / BUSINESS

どのような会社だったのか

この企業は、自動車保険を中心とする保険代理店事業を営みながら、レンタカー、レッカー、事故時の対応を組み合わせたサービスを提供してきました。保険の契約者が事故に遭ったとき、保険の手続きだけで終わらせず、事故の対応、代車、レッカー、修理までを一つの流れとして支援する体制をつくっていた点が、この会社の事業の特徴です。

一般に、保険代理店の役割は、保険商品の提案と契約、そして事故が起きたときの保険会社への連絡や手続きの案内が中心です。しかし事故に遭った契約者が実際に困るのは、保険金の手続きだけではありません。今日の移動手段をどうするか、動かなくなった車をどこへ運ぶか、どこで直すか、直るまでの間をどう過ごすか、といった「日常を取り戻すまでの一連の問題」です。この企業は、その部分まで自社のサービスの範囲に含めていました。

事業の収益は、保険の代理店としての手数料に加え、保険と連携したレンタカーの利用によって生まれていました。保険と連携したレンタカー事業が成長し、時間とともにレンタカー事業が事業の主力になっていったことが、事業計画の出発点にあります。

05BACKGROUND

経営環境に何が起きていたのか

保険商品は、基本的な補償内容が似通いやすく、価格でも差別化しにくい商品です。そのため、保険代理店にとっては、「保険そのもの」ではなく「保険に付随する体験」で選ばれることが、競争力の源泉になりつつありました。

この企業は、事故対応という付加価値をいち早く自社の事業に取り込み、保険と連携したレンタカー事業を成長させてきました。顧客から選ばれる理由が明確になった結果、レンタカー事業が主力になっていきました。これは、事業としては順調な成長です。

ところが、事業計画の整理では、この成長が経営上の新しい問題を生んでいたことが示されています。売上が伸びるほど、事業のかたちそのものに負担がかかる。その構造に、どう向き合うかが、今回の事業計画の出発点でした。

06VISIBLE PROBLEM

当初見えていた問題

経営者が最初に認識していたのは、「レンタカー事業が大きくなるにつれて、管理の負担と費用が増えている」という実感でした。車両が増えれば、置き場所を確保しなければなりません。車両の点検や整備、事故があれば修理の手配も必要です。これらを管理する人員も増やさなければなりません。

表面的には、「忙しくなった」「管理が大変になってきた」という悩みです。しかし、これを「人手が足りない」という課題として捉えて採用を増やすだけでは、問題は小さくなるどころか、固定費の増加という形でさらに大きくなっていきます。

07KEY QUESTIONS

事業計画を考える上で整理した論点

事業計画を組み立てるにあたり、次のような論点が整理されました。

• 1誰を顧客にするのか事故対応の機能を、これまでのような個人の契約者ではなく、保険代理店という事業者に提供できないか。顧客を「個人」から「事業者」に切り替える発想です。
• 2何を解決するのか小規模な代理店が、自社で車両や修理の体制を持つことなく、事故後の付加価値サービスを自社の顧客に提供できる状態をつくること。
• 3既存事業の何を転用できるか車両そのものではなく、事故対応の仕組みや、連携先の事業者とのつながり、事故時の受付と指示の運用ノウハウです。
• 4新たに何が必要か連携するレンタカー会社、修理会社、レッカー会社のネットワーク。そして、それらを束ねて統括する本部機能です。
• 5どこで他社と差別化するか保険商品の価格ではなく、「事故が起きた後の顧客体験」で選ばれる状態を、加盟する代理店がつくれること。
• 6固定費をどう抑えるか自社で車両を保有し続けるのではなく、連携する事業者の資産を活用するネットワークとして運営することです。
• 7どの順番で広げるか地域内の代理店から始め、取扱代理店の拡大、近隣の県、広域へとスケールさせるモデルを置いています。

08EXISTING ASSETS

新事業に活用できる経営資源

この構想は、ゼロから新しい事業をつくるものではありません。すでに持っている資産のうち、「何を持ち続け、何を手放すか」を選び直す計画です。

• 1事故対応の運用ノウハウ事故の連絡を受けてから、どの事業者に何を指示すれば、顧客が最短で日常に戻れるか。この判断の蓄積が、新サービスの中核になります。
• 2連携する事業者とのつながりレンタカー、レッカー、修理の各事業者との関係は、ネットワークの土台になります。
• 3保険代理店としての信用同じ業界の代理店に提案するときに、「実際に運用している当事者の仕組み」であることが、説得力になります。
• 4顧客対応のホスピタリティサービスの品質を支える考え方を、ネットワーク全体で共有できる形にすることが、長期的な課題です。

09MARKET / CUSTOMER

どの顧客・市場を狙ったのか

新サービスの顧客として想定されたのは、小規模から中規模の保険代理店です。これらの代理店は、自動車保険を販売していても、自社でレンタカー、レッカー、修理の体制を持つことは難しいのが実情です。車両への投資や、専門的なノウハウの蓄積には、相応の時間と資金が必要になるためです。

それでも、顧客である契約者からは、事故のときに頼れる存在であることが求められます。保険商品自体は価格で差別化しにくい中で、自分の代理店の顧客にも「事故後の対応まで任せられる」と感じてもらえれば、競合する代理店との違いをつくることができます。

導入する代理店にとっての価値は明確です。多額の車両投資や専門的なノウハウを持たなくても、事故後の付加価値サービスを自社の顧客に提供できること。そして、事故が起きた後の顧客体験を、自社の競争力にできることです。

代替手段としては、自社の提携先を個別に探して連絡先をまとめる方法や、保険会社が提供する標準の対応に任せる方法が考えられます。しかし、これらは窓口がばらばらになったり、対応の速さや質に差が出たりしやすいため、一次窓口を本部が担う今回の構想は、その空白を埋める位置づけです。

10SERVICE / PRODUCT DESIGN

商品・サービスをどう設計したのか

サービスの設計で重要なのは、加盟する代理店と、その顧客の双方にとって、「連絡先が一つで、すぐ動く」ことです。そのため、本部が一次窓口となり、事故の内容を確認したうえで、必要な事業者へ指示を出す役割を担います。実際の対応は、ネットワークに参加するレンタカー会社、修理会社、レッカー会社が行います。

• 1事故時の受付と状況確認事故が起きた直後の連絡を本部が受け、必要な情報を整理します。受付の質が、その後の対応の速さを左右します。
• 2対応先への連絡・指示状況に応じて、レッカー、修理、レンタカーのどの事業者を動かすかを判断し、連絡します。ここが本部の最も価値の高い機能です。
• 3レンタカー・レッカー・修理の提供連携する事業者が実際の作業を担います。加盟代理店は自社で車両や設備を持つ必要がありません。
• 4事故後のフォロー対応が終わった後も、顧客との関係が続くように、フォローの機会をつくります。代理店にとっては、顧客との接点を増やす機会でもあります。

11SALES / MARKETING

どう顧客を獲得する計画だったのか

事業支援では、まず地域内の保険代理店を開拓し、取り扱ってくれる代理店を増やしていく方針が置かれています。具体的な営業の方法について、資料には詳細な記載はありません。このため、実行の段階では、既存の業界でのつながり、実際に運用している当事者としての実績の説明、導入した代理店の声の活用など、どの方法で認知を広げるのかを、地域ごとに整理することが論点になります。

重要なのは、「サービスを売る」のではなく、「同じ業界の仲間として、事故対応の仕組みを一緒に使う」という関係をつくることです。ネットワーク型の事業では、加盟する代理店が増えるほど、連携する事業者にとっても案件が増え、ネットワーク全体の価値が高まるという好循環が期待されます。

12REVENUE STRUCTURE

事業の仕組みをどう考えたのか

収益は、月額の利用料、事故が発生した後の紹介料、加盟に伴う報酬を組み合わせる構想です。月額の利用料は、事故の発生に関わらず入る固定の収益です。一方、事故後の紹介料は、案件の発生に応じて入る変動の収益です。

この組み合わせには、意味があります。固定の収益だけでは、加盟する代理店にとって「事故が起きなければ払い損」という印象になりやすく、導入のハードルが高くなります。逆に、変動の収益だけでは、本部が体制を維持するための費用をまかなう見通しが立ちにくくなります。固定と変動を組み合わせることで、双方にとって納得しやすい設計を目指しています。

本ページでは金額を掲載していません。

13IMPLEMENTATION PLAN

実行に向けて何を準備する計画だったのか

事業を始めるために必要な準備は、大きく三つに整理できます。一つ目は、連携するレンタカー会社、修理会社、レッカー会社をネットワーク化することです。二つ目は、事故の受付から対応指示までを担う本部の運営体制を整えることです。三つ目は、サービスを保険代理店に提供できる状態にすることです。

ネットワークの質は、連携する事業者の対応の速さと品質で決まります。そのため、参加する事業者との間で、対応の基準や連絡の方法を事前にそろえておくことが欠かせません。本部の受付についても、事故の状況を聞き取る項目や、判断の基準を整理しておく必要があります。

14ROADMAP

どの順番で事業を展開する計画だったのか

展開の順番は、地域内の代理店を開拓するところから始まり、取扱代理店を増やし、近隣の県へ、さらに広域へと広げていく、というスケールモデルです。

地域ごとに連携する事業者が必要になるため、展開の速さは、各地域で信頼できる事業者を確保できるかどうかにも左右されます。拡大のペースは、ネットワークの品質を維持できる範囲で決めていくことが、現実的な進め方です。

15DECISION AXES

意思決定の背景｜何を基準に道を選んだのか

二つの道を分けた判断の軸は、「成長のたびに何が増えるか」でした。自社保有型では、顧客が増えるたびに、車両、保管場所、点検・整備、事故時の修理、管理の人員が同時に増えます。増えるものが重いほど、事業が大きくなったときの経営の自由度は下がります。ネットワーク型では、増えるものは加盟する代理店と、連携する事業者との関係です。増えるものの種類が変わることで、拡大の仕方そのものが変わります。

もう一つの軸は、「自社の価値がどこにあるか」です。この企業が築いてきた価値は、車両の台数ではなく、事故という最も困っている場面で、一つの窓口から必要な対応を動かし、顧客を元の日常へ戻すところまで責任を持つ仕組みにありました。価値の源泉が仕組みにあるなら、仕組みを提供する形に事業を組み替えるのは、理にかなっています。

三つ目の軸は、「顧客にとっての納得のしやすさ」です。加盟する代理店は、事故が起きない期間にも費用を払うことになります。固定の月額だけで設計すれば導入の心理的な負担が大きく、変動だけで設計すれば本部の運営の見通しが立ちません。この二つの要請を満たす形として、月額と紹介料・加盟報酬の組み合わせが選ばれています。

16RISKS & CHECKS

実行前に確認しておきたいリスクと検証の視点

ネットワーク型の事業には、自社保有型にはない種類のリスクがあります。事業計画の段階で、次のような点を確認事項として整理しておく必要があります。

• 1連携事業者の対応品質の差実際の対応は、連携するレンタカー会社・修理会社・レッカー会社が行います。どの事業者でも同じ水準で動ける基準と、水準を満たさない場合の対応を、事前に決めておく必要があります。
• 2事故対応の責任の所在本部が一次窓口になる以上、顧客から見た責任の窓口は本部です。連携事業者との責任の分担を、契約の面でも運用の面でも整理しておくことが前提になります。
• 3地域ごとのネットワークの厚み事故は全国で発生しますが、連携事業者が必要な地域に十分にいなければ、約束した対応ができません。展開の順番は、ネットワークの厚みと一体で決める必要があります。
• 4既存の自社レンタカー事業の扱いBtoCの事業を急に縮小すると、収益の柱を失うことになります。新しい事業を育てる間、既存事業をどう位置づけるかは、移行の順序の問題です。

17CONSULTING PERSPECTIVE

この事例から分かる経営上のポイント

以下は、この事例から一般的に考えられる経営上のポイントです。実際に行った支援内容とは区別しています。

• 1成長が負担を増やしていないかを点検する売上が伸びていても、資産・固定費・管理人員が同じ速さで増えていれば、経営は楽になりません。「増やす」ことと「負担が増える」ことの関係を確認することが出発点です。
• 2持ち続ける資産と、手放す資産を分ける価値の源泉が「車両」ではなく「事故対応の仕組み」にあるなら、仕組みだけを他社に提供する選択肢が生まれます。
• 3顧客を「個人」から「事業者」へ置き換える同じ機能でも、提供する相手を変えると、拡大の方法と収益の構造が変わります。
• 4固定と変動の収益を組み合わせる提供する側と受ける側の双方が納得できる料金の設計は、ネットワークを続けるための前提です。
• 5拡大の速さは、品質を守れる範囲で決めるネットワーク型では、参加者の質がそのままサービスの質になります。