造園業の植物知識と過去の業界経験を、新たな生花事業へ転用

01PROBLEM TREE

課題を掘り下げる

目に見える問題から、その原因、さらにその奥にある経営上の制約まで、順に掘り下げて整理しました。表面の症状に対処するだけでは、同じ問題が形を変えて戻ってくるためです。

• 1表面｜注文を受けられない短納期・大量の注文に応えられません。
• 2原因｜保管の能力が不足している注文に応える準備が整いません。
• 3さらに奥｜事業を、保管と運用から設計していない資産の転用だけでは、運用の能力は生まれません。

02ASSETS

経営資産の捉え方

この計画の特徴は、資産の捉え方にあります。会社が現在持つものだけでなく、経営者自身が過去に持っていた次の資産も、事業の資産として整理されています。

• 1業界の経験過去に携わった業界での実務の経験です。
• 2人脈取引や協力の関係を築ける人々とのつながりです。
• 3知識生花に関する知識です。
• 4信用過去の仕事を通じて築かれた信頼です。

03CONSTRAINT

制約｜需要不足ではなく、保管能力

生花の需要はすでに存在していました。しかし、短い納期での注文や、大量の注文に応えるには、花を適切に保管する能力が必要です。

保管の能力が不足していれば、需要があっても、受注できません。制約は、需要ではなく、保管にありました。

04ASSET INVENTORY

経営資産の棚卸し｜会社の資産と、経営者個人の資産

事業の資産は、会社の帳簿に載るものだけではありません。この事例では、会社の資産（造園の技術、植物の知識、地域の顧客）と、経営者の過去の資産（業界の経験、人脈、知識、信用）が、別々に整理されています。後者は、法人の資産ではなく、個人に蓄積されたものです。新しい事業に転用するときは、どの資産が誰に属し、どの範囲で事業に使えるのかを、あらかじめ整理しておく必要があります。

棚卸しの目的は、数え上げることではなく、「新しい事業の、どの工程に、どの資産が効くか」を対応づけることです。

• 1造園の技術・植物の知識植物の性質を知っていることは、生花の取り扱いにも関わります。
• 2地域の顧客既存の関係が、最初の受注の入口になり得ます。
• 3過去の業界経験・人脈仕入や協力の経路をつくる力になり得ます。
• 4信用大量・短納期の注文を任される前提になります。

05STAKEHOLDERS

関係者ごとに見る｜誰にとって何が変わるか

関係者ごとの意味を整理します。

• 1既存の造園の顧客関連する需要の窓口になり得ます。
• 2生花の発注者短納期・大量の注文に応えてもらえるかが選ぶ基準です。
• 3経営者・従業員造園と生花、二つの事業の運営を調整します。

06FACT PLAN

資料の読み分け｜事実・計画・前提・編集部の解釈

同じ重みで読まないために、次の4つに分けて整理しました。この区別を保ったまま公開する想定です。

• 1事実（FACT）造園を営み、技術・知識・地域の顧客があること。生花の需要は存在すること。
• 2計画（PLAN）保管能力を整えて生花事業の受注につなげること。
• 3前提（ASSUMPTION）受注の量、保管の費用、廃棄の割合。
• 4編集部の解釈（INFERENCE）「制約は需要ではなく保管」は、資料から合理的に読める整理です。

07ACTION STEPS

実行に向けた段階（目標）

事業計画で整理された実行の順序を、段階として示します。時期や規模は、策定時点の想定です。

• 1資産の棚卸し会社と経営者個人の資産を整理します。
• 2関係する許認可・規制の確認事業に必要な手続きを確かめます。
• 3保管能力の設計量・日数・管理の方法を決めます。
• 4小さな受注から開始納期と廃棄を記録します。

08TAKEAWAY

この事例から分かること

以下は、この事例から一般的に考えられる経営上のポイントです。実際に行った支援内容とは区別しています。

• 1資産は、経営者個人の過去にもある経験・人脈・知識・信用を棚卸しします。
• 2需要があっても、能力が制約になる保管などの運用能力を確認します。

09HOW TO USE

自社の計画に使うときの読み方｜資産の転用

この事例を、自社の検討に使うときは、業種の違いに引きずられず、構造を取り出して当てはめると役に立ちます。次の問いに、自社の場合を書き込んでみてください。

• 1経営者個人にある資産は何か経験・人脈・知識・信用を書き出します。
• 2需要があるのに受けられない理由は何か調達・保管・人員・設備のどこかを特定します。