品質管理の強みを、検査測定という新サービスへ転換

01STRENGTHS

既存事業の強み

• 1高精度加工要求の厳しい精度を、安定して実現する加工の技術があります。
• 2多能工複数の工程を担える人材がおり、工程間の連携が取りやすい体制です。
• 3顧客と仕様を詰める提案力顧客の目的を聞き、最適な仕様を提案できます。
• 4工程ごとの品質管理加工の途中で測定を重ね、不良を次の工程に流さない仕組みがあります。
• 5独自の品質保証自社の基準で品質を保証する、独自の仕組みを持っています。
• 6技術者の育成技能を人に伝え、組織として維持する取り組みがあります。

公開する数値は、今後の成果を示すものではありません。

02SYNERGY

既存事業とのシナジー

• 1自社製品の検査 → 受託の余力自社の検査の効率化で生まれた余力を、受託に回せます。
• 2受託 → 自社の品質管理の向上外部の多様な製品を測定することで、測定のノウハウが蓄積し、自社の品質管理にも生かせます。
• 3受託 → 製造の相談検査を依頼した企業が、将来、製造についても相談する可能性があります。
• 4品質への信頼 → 新規顧客検査の実績が、企業の品質への信頼を、別の経路で伝えます。

03BUSINESS BEFORE

支援前の事業

この企業は、生産設備向けなどの精密な金属部品や、試作品を製造しています。要求される精度は高く、図面どおりに作れるかどうかだけでなく、顧客が何を実現したいのかを聞き、仕様を一緒に詰めていく提案力が、事業の価値になっています。

04PARADOX

品質を守るほど、遅くなるという矛盾

この企業の品質管理の特徴は、工程ごとに測定を行うことにあります。加工の途中で、設計どおりに仕上がっているかを確かめ、問題があれば、その時点で修正します。最終検査だけでなく、途中の確認を重ねることで、高い品質を実現してきました。

しかし、品質を高く保つための測定は、測定工程を増やします。測定の数が増えれば、検査のための時間が増え、製品が検査を待つ時間も長くなります。つまり、「品質を守るほど、納期が長くなる」という矛盾が生じていました。

05LIMIT

既存の測定設備の制約

既存の測定設備には、いくつかの制約がありました。測定のプログラムを作成するのに時間がかかる、連続して測定する能力に限界がある、測定できる製品のサイズに制約がある、といった点です。

これらの制約があるため、検査の能力を、人員を増やす、あるいは作業の時間を延ばすという方法で補っていました。しかし、これでは、品質を維持しながら納期を短くすることはできません。検査の仕組みそのものを変える必要がありました。

06DEMAND

もう一つの発見｜検査だけを頼みたい需要

検査の課題に取り組むなかで、企業は、もう一つの事実に気づきます。他の企業から、「製造は他社で行うので、検査測定だけを依頼したい」という要望が寄せられていたのです。

製品を作る企業にとって、検査は、製造と同じくらい重要で、同じくらい専門性が必要な工程です。しかし、すべての企業が、高精度の測定設備と、それを使いこなす人材を持つことはできません。この企業の品質管理の力は、同じ悩みを持つ他社にとって、価値のあるサービスになりえました。

07REFRAME

新しい考え方｜管理工程を、販売できるサービスへ

この計画の最も重要な点は、品質検査の位置づけを、根本から変えたことです。これまで、検査は、製品を作る工程の一部であり、コストのかかる管理工程でした。顧客から見れば、見えない部分でした。

新しい考え方では、検査を、顧客が購入できるサービスとして、事業に位置づけます。自社の競争優位であった品質管理の力を、外部に提供する商品にするのです。

08AFTER

新しい測定設備が生む二つの効果

この二つの効果は、互いを支えます。自社の検査が速くなれば、設備に余力が生まれ、その余力を外部の受託に使えます。

09PUBLIC SUPPORT

公的支援制度の位置づけ

この構想は、事業戦略と投資判断が先にあり、公的支援制度は、投資を実行する際の資金手段の一つとして検討されるものです。制度の対象・要件・公募の時期・手続きは、公式の情報で確認する必要があります。補助金の有無にかかわらず、投資として成立するかを、先に確かめることが重要です。

10NOT EQUIPMENT

これは、設備更新の事例ではない

この事例を、「古い測定機を新しくした」という設備更新の話として読むと、本質を見誤ります。この計画の本質は、競争優位として磨き、外部に提供する事業に変えることにあります。

設備は、その事業を実現するための手段です。設備の名前や性能が主役ではなく、「社内でコストと見ていたものが、商品になりうる」という発想こそが、この事例の中心です。

11ACTION STEPS

実行に向けた段階（目標）

事業計画で整理された実行の順序を、段階として示します。時期や規模は、策定時点の想定です。

• 1現在の検査の実態把握工程ごとの測定の時間と、待ちの発生箇所を記録します。
• 2設備の能力設計プログラム作成・連続測定・サイズに必要な能力を決めます。
• 3自社検査の高速化設備を導入し、自社製品の検査を効率化して納期を短縮します。
• 4外部受託の開始検査の依頼を受け、件数・時間・単価を記録しながら拡大します。

12TAKEAWAY

この事例から分かること

以下は、この事例から一般的に考えられる経営上のポイントです。実際に行った支援内容とは区別しています。

• 1社内でコストと見なす機能を、外販できないかを問う他社がお金を払ってでも、その機能だけ使いたいと思うかを考えます。
• 2品質を守る仕組みが、ボトルネックになっていないかを確認する品質と納期の矛盾が、設備投資の理由になります。
• 3売上は算式に分けて、どの前提が効くかを見る件数・時間・単価のどれが鍵かを検証します。