支援事例美容サロン / 施術経験から業務用機器の開発へ

エステサロンの施術経験と顧客の声を、業務用美容機器の開発へ転用

長年エステサロンを運営し、施術の経験、顧客との信頼関係、美容機器の使用経験、顧客の声、店舗運営と従業員教育のノウハウを蓄積してきた企業が、売上がスタッフ数・営業時間・対応人数に制約される構造を超えるために、業務用美容機器の企画・開発・販売へ進む取り組みを整理した事例です。製品の開発製造は専門企業との協業を前提とし、既存のサロンを製品検証の場として使う点が特徴です。

業種
美容・製造
支援テーマ
現場経験の商品開発への転用
区分
経営コンサルティング
美容・製造のイメージ
イメージ画像です。実際の支援先を撮影したものではありません。

+OUR SUPPORT

この事例での、ProdX Crowdの支援

事業の構想と計画を、経営の判断としてたどれるように整理する支援を行いました。支援の範囲は構想・計画の整理までで、実施や成果を示すものではありません。

  • 課題と真因の整理表面の問題と、その奥の原因を切り分けました。
  • 強みの棚卸しと打ち手の検討すでにある経営資源を、どう使うかを複数の選択肢で比べました。
  • 取り組みの具体化進める順序と、現場で何が変わるのかを、言葉と図で整理しました。
  • 実行の条件の整理法令・安全・体制など、進める前に確かめることを洗い出しました。

01BEFORE

この企業の事業と、強み

この企業は、長年エステサロンを運営しています。提供するサービスは、フェイシャル、ボディ、美容に関する施術などです。強みは、施術の経験、顧客との信頼関係、美容機器を使ってきた経験、顧客の声、店舗の運営のノウハウ、従業員の教育です。

施術の現場には、機器の使い勝手、顧客が求める効果、施術に必要な時間など、機器を作る側にはなかなか見えにくい情報が蓄積されています。

02PROBLEM TREE

課題を掘り下げる

目に見える問題から、その原因、さらにその奥にある経営上の制約まで、順に掘り下げて整理しました。表面の症状に対処するだけでは、同じ問題が形を変えて戻ってくるためです。

  • 1売上に上限がある人員・営業時間・対応人数の制約。
  • 2現場の知識が活かされていないサロンの外へ提供する形がない。
  • 3新事業の入口が見えない製造の技術を自社が持っていない。

03STRATEGY

選んだ打ち手と、その理由

新しい事業は、業務用美容機器の企画、開発、製造、販売です。ただし、開発と製造は専門の企業との協業を計画しています。既存のサロンは、製品を検証する場として使います。

流れは、既存のサロンで顧客の課題を理解し、必要な機能を定義し、協業先と製品を開発し、自社のサロンで検証し、他の美容サロンへ販売する、というものです。機器の販売に加えて、店舗の運営、開業の支援、スタッフの教育のノウハウを付加する構想もあります。

図解|サロン → 商品企画 → 製造 → BtoB販売
  1. 1既存サロン(顧客課題の理解)
  2. 2必要な機能の定義
  3. 3協業先と製品開発
  4. 4自社サロンで検証
  5. 5他の美容サロンへ販売

現場経験が、商品開発の起点になる。

04ALT

なぜこの打ち手か|他の選択肢との比較

サロンの店舗数やスタッフを増やす選択は、売上を増やせますが、固定費と人材の確保の負担が増えます。既存の機器の販売を仲介する選択もありますが、自社の顧客理解が製品に反映されません。

自社の現場経験を、業務用機器の企画に活かす選択は、人員と時間に制約されない収益をつくる方向です。製造を協業先に任せることで、必要な投資と技術的な負担を抑えられます。ただし、効能・安全性・法令の確認という、製品ならではの責任が加わります。自社サロンでの検証を、その確認の入口として活用できる点は、現場を持つ企業の強みです。

05SYNERGY

独自性|BtoCで得た顧客理解を、BtoBの製品へ

この構想は、単なる製造業への業種転換ではありません。BtoCのサービスで得た顧客理解を、BtoBの製品開発に転用する、という流れです。現場経験が、商品開発の強みになります。

製造の技術そのものを自社が持っているわけではないため、協業先との役割分担が重要です。自社は、顧客課題の理解、機能の定義、現場での検証を担い、協業先は、設計と製造を担う。この分担が、無理のない新規事業の形を示しています。

  • 1自社が担うこと顧客課題の理解、機能の定義、検証、販売。
  • 2協業先が担うこと設計、製造。
  • 3注意製造をすべて自社で行うとは書かない。

06ACTION STEPS

実行に向けた段階(目標)

事業計画で整理された実行の順序を、段階として示します。時期や規模は、策定時点の想定です。

  • 1現場の声の整理顧客と施術者の要望を整理します。
  • 2協業先の選定設計・製造を担う企業を選びます。
  • 3試作と検証自社のサロンで評価します。
  • 4専門確認と販売法令・安全の確認後に販売します。

07DIAGNOSTIC QUESTIONS

自社に当てはめるときの問い

現場の経験を、製品にするときの問いです。

  • 1現場で繰り返し出る要望は何か顧客の声を整理します。
  • 2既存の機器の不満は何か使い勝手、時間、効果の説明に関する不満を集めます。
  • 3自社が担うことと、協業先に任せることは何か役割分担を決めます。
  • 4製品の検証を、自社の現場で行えるか検証の場があるか確かめます。
  • 5販売後の支援は、提供できるか付帯支援の体制を確認します。

08POINT

読み方のポイント|自社で作らなくても、商品をつくれる

新製品を開発するには、自社で製造しなければならないと考えがちです。しかし、顧客の課題を深く理解し、必要な機能を定義し、現場で検証できることが、製品開発の価値の大きな部分を占めます。

製造を専門の企業に任せても、顧客の課題を最もよく知る企業が、製品の方向を決めることで、市場に合う製品が生まれます。自社の強みは何か、他社に任せられることは何かを分けて考えると、新規事業の入口が低くなります。

09LEARNINGS

他社が学べること

サービス業の現場には、製品開発に役立つ情報が蓄積されています。顧客の声と使用経験を、製品の機能として定義できれば、製造を外部と協業しても、新しい事業を始められます。

ただし、機器の販売は、先に費用が発生し、品質と法令の責任も伴います。

10SUMMARY

この支援で整理した主なポイント

  • 課題は、サービスの売上が人員・時間・対応人数に制約されること。
  • 資産は、施術経験・顧客の声・店舗運営と教育のノウハウにある。
  • 製造をすべて自社内製するとは書かず、協業先の固有名詞や機器ブランドは匿名化する。

11RELATED SERVICES

関連するサービス

※掲載事例は、過去の支援内容(事業の構想・計画の整理)をもとに、企業・個人が特定されないよう情報を匿名化・再構成しています。

12RELATED CASES

関連する支援事例

農業・観光地域内消費の循環経営支援

農業・観光・交通をつなぎ、地域内で消費が循環する事業モデルを設計

移動手段の提供から、飲食・直売所の利用、地域内消費までを連ねた事業モデルを計画として描いた。

当初の課題
農業と観光を別々に展開しており、地域内の移動手段の不足で回遊も生まれにくかった。
支援した打ち手
交通・観光・農産物販売・飲食を一つの顧客動線として設計し、収益源ごとの式に分けて整理した。
目指す方向
移動手段の提供から、飲食・直売所の利用、地域内消費までを連ねた事業モデルを計画として描いた。

マーケティング・美容メディアの顧客接点を自社サービスへ経営支援

美容メディアが持つ顧客接点を活用し、自社美容サービスへ事業領域を拡張

メディアの顧客接点を、自社の美容サービスの予約へつなげる構想。

当初の課題
収益がSNS運用代行とメディア広告に集中し、自社メディアの顧客接点を使った直接のサービス提供は限られていた。
支援した打ち手
メディアから見込み顧客を自社サービスの予約へつなぐ構造を整理した。
目指す方向
メディアの顧客接点を、自社の美容サービスの予約へつなげる構想。

飲食選択と集中経営支援

飲食店運営の強みを、肉割烹とセントラルキッチンへ再構築

各店舗の負担を下げながら、低シナジーの事業から成長余地のある事業へ人員・資源を移す「選択と集中」を整理した。

当初の課題
計画で整理された課題の本質は、店舗の数ではなく、運営の構造にありました。
支援した打ち手
新業態1店舗の追加ではなく、セントラルキッチンで仕込みを集約し、既存店舗と新業態の両方へ供給する構造に再設計した。
目指す方向
各店舗の負担を下げながら、低シナジーの事業から成長余地のある事業へ人員・資源を移す「選択と集中」を整理した。

同じような課題を検討している方へ

同じ業種・同じ取り組みでなくても構いません。設備投資、新規事業、販路開拓、AI活用など、現在考えていることを伺い、まず何を整理すべきか一緒に考えます。