飲食店運営の強みを、肉割烹とセントラルキッチンへ再構築

01SYNERGY

既存事業とのシナジー

• 1仕込みの共通化複数の店舗で行っていた仕込みを、一箇所で行うことで、品質のばらつきと人員の重複を減らします。
• 2食材調達の集約調達を集約することで、仕入れの交渉力や、品質の管理がしやすくなります。
• 3人材の再配置店舗運営の経験を持つ人員を、新業態の運営に生かします。
• 4ブランドの相互の波及新業態の評価が、既存店舗の認知にも波及する可能性があります。

02REAL ISSUE

本当の課題｜運営の構造を変えられているか

計画で整理された課題の本質は、店舗の数ではなく、運営の構造にありました。各店舗が、仕込みから提供まで、すべてを自店で行う構造では、人員と時間の負担が各店に重くのしかかります。成長のたびに、その負担が積み上がっていく構造です。

一方で、調理のノウハウという強みは、すでに十分にあります。そのため、「どの工程を、どこで、誰が行うか」を組み替えることで、同じ品質を保ちながら、各店舗の負担を下げられる可能性がありました。

03PROBLEM TREE

課題を掘り下げる

目に見える問題から、その原因、さらにその奥にある経営上の制約まで、順に掘り下げて整理しました。表面の症状に対処するだけでは、同じ問題が形を変えて戻ってくるためです。

• 1原因｜各店がすべての工程を自店で行う仕込みから提供までが、店ごとに完結しています。
• 2さらに奥｜工程の置き場所を見直していない調理のノウハウが、店舗単位でしか活かされていません。
• 3経営上の制約成長が、人員の確保と運営の手間に縛られます。

04BUSINESS BEFORE

支援前の事業

この企業は、地域内で複数の飲食店舗を運営しています。それぞれの店舗が、地域で顧客を持ち、ブランドを築いてきました。調理のノウハウ、食材の調達、店舗運営、人材といった資産は、複数の店舗の運営を通じて、時間をかけて蓄積されたものです。

05ASSETS

既存の経営資産

• 1調理ノウハウ味と品質を保ち、複数の店舗で提供してきた技術の蓄積があります。
• 2店舗運営複数の店舗を同時に運営する、オペレーションの経験があります。
• 3食材調達仕入れ先との関係と、品質・価格の判断力があります。
• 4人材調理・接客に携わる人員の育成と配置の経験があります。
• 5地域内の店舗ネットワーク地域での認知と、店舗間の連携の素地があります。
• 6ブランドづくり店舗のコンセプトを形にし、顧客に伝える経験があります。

06LIMIT

店舗を増やすだけでは、なぜ限界が来るのか

飲食店の事業が順調なとき、次の一手は、店舗を増やすことです。しかし、同じ形の店舗を増やせば、必要な人員も、食材の量も、運営の手間も、店舗数に比例して増えます。人材の確保が難しい環境では、店舗の増加は、人材の確保競争の激化を意味します。

食材の使用量が増えても、運営の構造が変わらなければ、効率は大きく改善しません。つまり、「同じ店を増やす」成長は、規模は大きくなっても、経営の質は改善しにくい成長でした。

07NEW BUSINESS

新事業｜高付加価値な肉料理の業態とセントラルキッチン

新事業として整理されたのは、高付加価値な肉料理の業態（肉割烹）と、セントラルキッチンの機能を組み合わせた事業です。単に新しい飲食店を1店舗作る話ではありません。

セントラルキッチンは、仕込みを集約する拠点です。この二つを同時に設計することで、新業態の品質を支える仕込みの力と、既存店舗の負担を下げる仕込みの供給とを、一つの投資で両立させる構造になります。

08FOCUS

選択と集中｜資源を移す

この計画のもう一つの重要なテーマは、「選択と集中」です。新規事業を始めるとき、多くの会社は、追加の人員と資金を考えます。しかし、この構想では、縮小する事業や、成長の見込める事業へ、人員と経営資源を移すことが想定されています。

既存の事業の中には、他の事業との相乗効果が小さい店舗や業務があります。そうした部分に割いている人員、設備、時間を、新業態とセントラルキッチンへ再配置できれば、追加の採用を抑えながら、新事業を立ち上げられます。

再配置には、調理人の技能、配置の可能性、本人の意向、教育の期間などの確認が必要です。「余った人を移す」のではなく、「強みを発揮できる場所に移す」という考え方が欠かせません。

09ACTION STEPS

実行に向けた段階（目標）

事業計画で整理された実行の順序を、段階として示します。時期や規模は、策定時点の想定です。

• 1現在の仕込みと人員の把握各店の仕込みの内容と、人員の配置を整理します。
• 2新業態とセントラルキッチンの設計業態のコンセプト、仕込みの範囲、配送の方法を決めます。
• 3集約の段階的な移行一部の店舗・工程から、仕込みの集約を始めます。
• 4人員の再配置本人の意向を確認しながら、新業態などに人員を移します。

10TAKEAWAY

この事例から分かること

以下は、この事例から一般的に考えられる経営上のポイントです。実際に行った支援内容とは区別しています。

• 1新業態を、機能（セントラルキッチン）とセットで設計する1店舗の追加で終わらせず、運営の構造を変える投資に位置づけます。
• 2新規事業を、追加採用と考えない縮小する事業や余剰の能力から、再配置を考えます。
• 3集約と再配置は、人の意向を前提にする強みを発揮できる場所への移動として設計します。