食品製造の在庫・生産・原価を一元管理し、利益が見える経営体制を構築

01BEFORE

この企業の事業と、強み

この企業は、食品の製造と、加工食品の供給を行っています。原材料の調達から、製造、在庫、出荷までの工程を管理しています。

食品製造は、原材料の種類が多く、製造ごとに使う量も変わります。

02PROBLEM

直面していた課題と、その本当の原因

現状では、原材料の管理、製造の計画、棚卸、在庫、手作業や担当者の経験に頼っています。その結果、実際の在庫と帳簿の在庫が一致しない場合があります。

差の把握が、月次の棚卸などで遅れると、欠品を避けるための過剰な発注、在庫の増加、原材料のロス、資金の負担へとつながります。さらに、どの商品が利益を生み出しているのかを、素早く把握しにくくなります。真因は、情報が工程ごとにばらばらで、問題に「後から」気づく構造になっていることです。

• 1見えていた課題実在庫と帳簿在庫がずれる。
• 2一段奥の原因差の把握が、月次の棚卸まで遅れる。

03PROBLEM TREE

課題を掘り下げる

目に見える問題から、その原因、さらにその奥にある経営上の制約まで、順に掘り下げて整理しました。表面の症状に対処するだけでは、同じ問題が形を変えて戻ってくるためです。

• 1実在庫と帳簿在庫がずれる在庫の管理が、手作業と経験に依存している。
• 2過剰な発注とロスが出る差の把握が、月次の棚卸まで遅れる。

04STRATEGY

選んだ打ち手と、その理由

これは、単なる在庫管理のツールの導入ではありません。製造ロット、適正な在庫、原材料の調達、販売価格、製品の構成といった、経営判断に関わる項目を改善する体制を整えるものです。

05METRICS

効果指標｜目標値と実績値を分ける

支援では、効果を測る項目として、棚卸の時間、在庫の差異、在庫の回転、原材料のロス、商品別の利益、管理の工数、欠品率が挙げられます。

ここで大切なのは、目標値と実績値を厳密に分けることです。計画の段階で見込んだ数値は、あくまで想定であり、実際に得られた結果ではありません。導入後に測った実績と並べて、差を確認する運用が必要です。

• 1棚卸の時間棚卸にかかる作業時間。
• 2在庫の差異実在庫と帳簿在庫の差。
• 3在庫の回転在庫が入れ替わる速さ。
• 4原材料のロス廃棄や使い切れずに生じた損失。
• 5管理の工数と欠品率管理にかかる時間と、欠品の発生。

06EXECUTION

実行の進め方（目標）

最初に、現在の在庫、製造、どこで情報が途切れているかを確認します。次に、一元管理するデータの項目を決め、一部の商品で試します。その結果をもとに、全体へ広げます。

仕組みを入れる前に、入力の担当、入力のタイミング、確認の方法を決めておくことが重要です。データの入力が続かなければ、仕組みは役に立ちません。

• 1現状の整理情報が途切れる場所を確認する。
• 2一部の商品で試行運用を確かめる。
• 3全体への展開入力の担当と手順を定めて広げる。

07ACTION STEPS

実行に向けた段階（目標）

事業計画で整理された実行の順序を、段階として示します。時期や規模は、策定時点の想定です。

• 1現状の整理情報が途切れる場所を確認します。
• 2データ項目の決定入力する項目を決めます。
• 3一部の商品で試行運用を確かめます。
• 4全体への展開入力の担当と手順を定めて広げます。

08STAKEHOLDERS

関係者ごとに見る｜誰にとって何が変わるか

この構想は、関わる人の立場ごとに、変わることが異なります。

• 1製造の現場入力の手間が増える一方、在庫の状況が分かりやすくなる。
• 2経営者商品別の利益を見て、製造量と価格を判断する。

09DIAGNOSTIC QUESTIONS

自社に当てはめるときの問い

• 1実在庫と帳簿の差は、いつ分かるか差が分かる時期が遅いほど、問題が大きくなります。
• 2どの商品が利益を出しているか、すぐに答えられるか売上の大きさと、利益は別です。
• 3過剰な発注の理由は何か欠品を恐れる理由を、データで確かめます。
• 4入力を続ける担当と仕組みはあるか続かなければ、情報は古くなります。

10HOW TO USE

自社の計画に使うときの読み方｜在庫・原価を経営判断につなぐ

この事例を、自社の検討に使うときは、業種の違いに引きずられず、構造を取り出して当てはめると役に立ちます。次の問いに、自社の場合を書き込んでみてください。

• 1変えたい判断を決める情報を集める前に、どの判断を改善したいかを決める。
• 2入力を続ける仕組みを作る入力の担当とタイミングを、作業の流れに合わせる。

11POINT

読み方のポイント｜管理の目的を先に決める

しかし、この計画の目的は、記録そのものではなく、経営の判断を変えることです。どの商品を増やし、どの商品の価格を見直し、どの原材料の発注を抑えるのか。判断が先にあり、そのために必要な情報が決まります。

判断を決めずに情報を集めると、集めること自体が目的になり、運用が重くなります。反対に、変えたい判断が決まっていれば、必要な情報の範囲も絞られ、現場の入力の負担も小さくなります。管理の仕組みを入れる前の、この一手間が、仕組みの定着を左右します。

12LEARNINGS

他社が学べること

業務のデジタル化は、作業を速くするためだけではありません。この事例では、「どの商品が利益を生んでいるか」を知ることを目的にしています。

管理の仕組みを入れる前に、「その情報で、どんな判断を変えたいのか」を決めておく。判断が決まっていれば、必要な情報の範囲も、必要な精度も、決まります。