既存顧客の声から、ミドル世代向けプライベート美容室を設計

01STRENGTHS

既存事業の強み

• 1技術長年の施術で磨かれた、確かな技術があります。
• 2固定客通い続ける顧客が、事業の安定を支えています。
• 3接客顧客との会話から、望みを汲み取る習慣があります。
• 4顧客との関係来店のたびに、状態と好みが引き継がれる関係です。
• 5スタッフの定着人が長く働き、技術と関係が組織に残っています。

02SYNERGY

既存事業とのシナジー

• 1既存の固定客 → 新店舗既存顧客の中で、静かな空間や個別対応を望む人に、新しい店舗を案内できます。
• 2新店舗の新規客 → 既存の店舗新店舗の顧客が、既存の店舗のサービスを知り、利用する可能性があります。
• 3技術と教育の共有既存店舗で培った技術と接客の教育を、新店舗にも使えます。
• 4スタッフの活躍の場定着したスタッフが、新店舗で、より丁寧な対応に力を発揮できます。

03REAL ISSUE

本当の課題｜店舗の仕組みが、全員に同じ体験を前提にしている

既存の店舗は、多くの顧客に、一定の品質のサービスを、効率よく提供する仕組みでできています。席の配置、予約の枠、メニューの構成。これらは、多くの人にとって便利ですが、「時間をかけて、静かに、自分だけのために」という体験とは、相反する面があります。

そのため、顧客の望みを知りながら、既存の店舗では、応えることが難しい。課題は、顧客のニーズがないことではなく、既存の店舗の設計と、顧客の望みとのずれにありました。

04PROBLEM TREE

課題を掘り下げる

目に見える問題から、その原因、さらにその奥にある経営上の制約まで、順に掘り下げて整理しました。表面の症状に対処するだけでは、同じ問題が形を変えて戻ってくるためです。

• 1表面｜顧客の望みに応えきれていない落ち着きや個別対応への声が、繰り返し寄せられています。
• 2原因｜既存店舗が、全員に同じ体験を前提としている席・予約・メニューが、効率を前提に作られています。
• 3さらに奥｜顧客の理解が、新しい店舗の設計に使われていない固定客の声が、事業の拡張に結びついていません。
• 4経営上の制約既存の店舗の延長では、新しい体験を提供できません。

05BUSINESS BEFORE

支援前の事業

この企業は、長年にわたって、地域で美容室を運営してきました。通ってくれる固定客が多く、顧客一人ひとりの髪の状態や好みを、長い期間にわたって知っている関係が、事業の土台です。

06VOICE

固定客の声｜未充足のニーズ

日々の接客の中で、固定客から、繰り返し聞かれる声がありました。既存の店舗の雰囲気や運営の仕組みでは、十分に応えきれていない望みです。

• 1より落ち着いた空間人の出入りや音が少ない、静かな環境で過ごしたい。
• 2個別対応他の客の目を気にせず、自分のペースで施術を受けたい。
• 3丁寧なヒアリング髪や暮らしの悩みを、時間をかけて聞いてほしい。
• 4カスタム型のサービス決まったメニューではなく、自分に合わせた内容にしてほしい。

これらの声は、特定の年代、特に、ミドル世代の顧客から多く聞かれるものでした。

07NEW BUSINESS

新事業｜別コンセプトのプライベート美容室

新事業として整理されたのは、ミドル世代の顧客に向けた、プライベート型の美容室です。既存の店舗とは異なるコンセプトで、静かな空間、個別の対応、丁寧なヒアリング、カスタム型のサービスを提供します。

08DIFFERENCE

「新規客を取る」のではなく「既存客を深く理解する」

新しい店舗を出すとき、多くの構想は、新規の顧客をどう集めるかから考えます。しかしこの計画の出発点は、すでに関係のある顧客です。

既存の顧客を深く理解していれば、新しい店舗に、何が必要かが、具体的に分かります。顧客の望みを知っているため、設計の根拠が確かです。また、既存顧客が最初の利用者・紹介者になる可能性も、高くなります。

09STAKEHOLDERS

関係者ごとに見る｜誰にとって何が変わるか

新店舗の構想は、顧客・スタッフ・既存店舗のそれぞれに、異なる影響を与えます。

• 1既存の固定客望む体験を選べるようになります。既存店舗のサービスを望む人には、変わらず提供することが前提です。
• 2新規の顧客紹介や案内で、新しい体験の入口に立ちます。
• 3スタッフ丁寧な対話を重視する働き方が増えます。教育と配置の設計が必要です。
• 4既存店舗の運営顧客の一部が新店舗に移る影響を、見ておく必要があります。

10ACTION STEPS

実行に向けた段階（目標）

事業計画で整理された実行の順序を、段階として示します。時期や規模は、策定時点の想定です。

• 1顧客の声の整理望みと、その背景を一覧にします。
• 2コンセプトと設備の設計席・時間・価格・工程を決め、売上の算式で確かめます。
• 3既存顧客への案内と開店既存顧客に案内し、予約と施術時間を記録します。

11TAKEAWAY

この事例から分かること

以下は、この事例から一般的に考えられる経営上のポイントです。実際に行った支援内容とは区別しています。

• 1新業態は、既存顧客の未充足ニーズから設計できる顧客の声が、設計の最も確かな根拠です。
• 2店舗の仕組みと顧客の望みのずれを探す需要がないのではなく、設計が合っていない場合があります。
• 3時間をかける業態は、処理能力が売上を決める工程時間から売上までを、数式でつなげます。
• 4既存と新規の間で、顧客の流れを設計する共食いを避けつつ、相互に紹介が生まれる形にします。

12HOW TO USE

自社の計画に使うときの読み方｜既存顧客の声から新しい店をつくる

この事例を、自社の検討に使うときは、業種の違いに引きずられず、構造を取り出して当てはめると役に立ちます。次の問いに、自社の場合を書き込んでみてください。

• 1顧客が繰り返し口にする、応えきれていない望みは何か接客の中で聞いた声を、一覧にします。
• 2その望みに応えられない理由は、設計のどこにあるか空間・予約・メニューなど、既存店舗の仕組みを確認します。
• 3別コンセプトにすると、何が変わるか席・時間・価格・対応の違いを整理します。
• 4既存店舗との間で、顧客を奪い合わないか案内の対象と方法を決めます。